在中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)上，長(zhǎng)期以來(lái)一直存在這樣一種奇怪的現(xiàn)象:一方面，大量企業(yè)精心“制造”了大量假冒外國(guó)品牌來(lái)斂財(cái)；另一方面，很多在終端打拼的品牌代理商，羨慕自己所代表的品牌強(qiáng)大的市場(chǎng)號(hào)召力和豐厚的利潤(rùn)，夢(mèng)想著開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)自己的品牌。

那么，從做品牌到經(jīng)營(yíng)自己的品牌，你要做多少功課呢？需要逐一超越哪些門(mén)檻？如何才能保證這種超越的順利進(jìn)行？

代理品牌是發(fā)展自主品牌的“培訓(xùn)課程”

近年來(lái)，一批具有長(zhǎng)期品牌代理經(jīng)驗(yàn)的品牌代理商通過(guò)開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)自己的品牌，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。需要注意的是，目前代理一些國(guó)際或國(guó)內(nèi)商志標(biāo)志的代理商，正處于開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)自己品牌的“培訓(xùn)期”。畢竟，大部分國(guó)際或國(guó)內(nèi)的商志標(biāo)志都有成熟的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，尤其是成熟的管理理念，這是許多個(gè)體經(jīng)營(yíng)者不可能憑空創(chuàng)造的，甚至他們自己摸索也可能要走很長(zhǎng)一段路，甚至繞道而行。通過(guò)代理商志標(biāo)牌開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)自有品牌的“學(xué)前培訓(xùn)課程”，與20世紀(jì)70年代中國(guó)對(duì)外開(kāi)放引進(jìn)外國(guó)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)是完全一樣的。

我們注意到，很多品牌代理商在有了發(fā)展自己品牌的想法之前，都是羨慕品牌企業(yè)豐厚的利潤(rùn)。不知道他們是否真的了解品牌代理商，除了賺錢(qián)，還收獲了什么:先進(jìn)的管理理念和方法。

因此，打算發(fā)展自己品牌的商業(yè)人士不應(yīng)該只是羨慕品牌公司利潤(rùn)豐厚。在發(fā)展自己的品牌之前，先檢查一下自己是否學(xué)會(huì)了品牌企業(yè)“大師”的所有看家本領(lǐng)。如果不是，還不如忍一段時(shí)間，心甘情愿多交幾年學(xué)費(fèi)。中國(guó)以市場(chǎng)換取技術(shù)和管理的做法已經(jīng)持續(xù)了30年，才進(jìn)入了成為自己品牌的時(shí)代。中國(guó)現(xiàn)在還是這樣。品牌代理商以足夠的耐心和誠(chéng)意，在10到15年內(nèi)消化吸收品牌企業(yè)的品牌文化內(nèi)涵，然后考慮發(fā)展自己的品牌，這并不夸張。

建立一個(gè)強(qiáng)大的終端系統(tǒng)是一個(gè)熱身階段

目前國(guó)內(nèi)從代工到自主品牌轉(zhuǎn)型的廠商似乎比較多，但是從代理品牌到自主品牌的成功案例并不多。2008年，告別“雙星”，成為自己門(mén)戶(hù)的“特別之星”，似乎是一個(gè)更成功的特例。

那么品牌代理商發(fā)展自己的品牌有什么捷徑嗎？

目前，品牌運(yùn)營(yíng)的商務(wù)通常涉及品牌R&D企業(yè)、品牌代理商、代工企業(yè)等重要主體。雖然品牌代理商在這中間處于相對(duì)弱勢(shì)的地位，但我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們最有力的牌是:擁有實(shí)現(xiàn)商品價(jià)值最重要的終端資源，就像業(yè)內(nèi)被視為標(biāo)準(zhǔn)的那句話(huà)所說(shuō):“品牌為王，終端為勝。”

在“特星”的案例中，我們可以看到，成都公司和濟(jì)南公司這兩家并不擁有雙星原有產(chǎn)權(quán)的公司，都擁有大量忠誠(chéng)度很高的終端加盟商，所以“特星”品牌一出來(lái)就有信心挑戰(zhàn)“老東家”，并在雙星斷貨封禁的攻勢(shì)中迅速站穩(wěn)腳跟，一年之內(nèi)恢復(fù)了活力。

但消費(fèi)市場(chǎng)的人似乎更喜歡“品牌為王”，卻很少有人再提“終端勝”。這是一群靠品牌吃飯的人近幾年的結(jié)果，對(duì)品牌價(jià)值沒(méi)有前提條件，不負(fù)責(zé)任的吹捧。縱觀目前的終端消費(fèi)市場(chǎng)，有一個(gè)現(xiàn)象相當(dāng)耐人尋味:代理同一個(gè)品牌產(chǎn)品，有的人賠錢(qián)，幾乎成了品牌企業(yè)和房東的打工仔；有些人賺了很多錢(qián)，成為富人一方的富商。如果全國(guó)都是品牌主導(dǎo)，你可以躺在品牌上，等著利潤(rùn)從天上掉下來(lái)。你能想象麥當(dāng)勞、肯德基、阿迪達(dá)斯、耐克、百事可樂(lè)、可口可樂(lè)不需要對(duì)終端員工進(jìn)行培訓(xùn)和管理，實(shí)際上并不是這樣嗎？在麥當(dāng)勞，一本小產(chǎn)品手冊(cè)和員工手冊(cè)有幾百頁(yè)厚。這似乎表明，品牌再好，沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)手段和終端實(shí)際操作能力，品牌為你賺錢(qián)也是不夠的。

完全控制產(chǎn)業(yè)鏈頂端的資源

做了以上所有功課，支持自有品牌BLACKPINK出道還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。自主品牌的建立絕對(duì)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的商標(biāo)，一套花里胡哨的Logo，而是有著極其深刻的內(nèi)涵和漫長(zhǎng)的路線。很多企業(yè)，只是因?yàn)閷?duì)品牌價(jià)值及其內(nèi)涵知之甚少，就在沒(méi)有很多基礎(chǔ)的情況下，倉(cāng)促創(chuàng)業(yè)，最后無(wú)止境。

在這方面，代工企業(yè)向自主品牌企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，似乎給了尋求從品牌代理商向自主品牌企業(yè)轉(zhuǎn)型的代理商一些有益的啟示。

讓我們聚焦東南沿海的福建。近年來(lái)，“匹克”、“361”等知名休閑運(yùn)動(dòng)品牌，“雅克”、“銀露”、“大理”等休閑食品品牌從大量代工企業(yè)中脫穎而出，有的甚至成為國(guó)際品牌。他們之所以能夠更早成功轉(zhuǎn)型，是因?yàn)樗麄兝脟?guó)際品牌企業(yè)的機(jī)會(huì)在中國(guó)尋找代工合作伙伴，更早獲得了很多向國(guó)際大牌企業(yè)學(xué)習(xí)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌運(yùn)營(yíng)理念的機(jī)會(huì)。此外，他們還率先引進(jìn)了與國(guó)際品牌產(chǎn)品相匹配的先進(jìn)生產(chǎn)線，這使他們?cè)谧灾髌放蒲邪l(fā)方面盡了最大努力。

對(duì)于即將經(jīng)營(yíng)自主品牌的企業(yè)，可以首先利用現(xiàn)有市場(chǎng)上的代工企業(yè)資源，借助現(xiàn)有的產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)平臺(tái)，為自己準(zhǔn)備一個(gè)充足穩(wěn)定的上游供應(yīng)鏈。由于大多數(shù)初創(chuàng)品牌企業(yè)訂單少，不夠穩(wěn)定，面對(duì)代工企業(yè)往往很被動(dòng)。韓都一舍，一家知名的韓式電商公司，實(shí)現(xiàn)了與代工企業(yè)的合作從艱難到順利，最終依靠強(qiáng)大的R&D能力和海量的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，從被代工企業(yè)挑剔到自由選擇代工企業(yè)，這似乎是一個(gè)會(huì)被經(jīng)營(yíng)自己品牌的企業(yè)認(rèn)真學(xué)習(xí)和效仿的版本。

因此，我們不妨得出這樣的結(jié)論:在我們自己的企業(yè)從產(chǎn)品銷(xiāo)售向品牌R&D轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，至少需要構(gòu)建以下基本要素:一是高水平的產(chǎn)品R&D團(tuán)隊(duì)和品牌營(yíng)銷(xiāo)傳播專(zhuān)家；第二，足夠強(qiáng)大的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和相當(dāng)數(shù)量的終端網(wǎng)絡(luò)；第三，相對(duì)穩(wěn)定和忠誠(chéng)的客戶(hù)群體。在整合以上要素的基礎(chǔ)上，形成三大平臺(tái):獨(dú)立銷(xiāo)售平臺(tái)、面向全國(guó)乃至全球的制造平臺(tái)、開(kāi)放的R&D平臺(tái)。這三個(gè)平臺(tái)相互關(guān)聯(lián)，各自獨(dú)立運(yùn)行，各有核心